Se Responsabiliser et Responsabiliser ses Collaborateurs
Objectifs
L'objectif est d'apprendre à mobiliser les méthodes et les comportements managériaux permettant de déléguer, de répartir le travail et renforcer la coopération entre les collaborateurs d'une équipe.
La durée totale de cette formation est de 28 heures, en deux sessions de 14 heures.
Contenus
1. Introduction
Cette partie introductive à pour objet de décrire les processus psychologiques mobilisés dans les situations de travail et de management d’une équipe et de définir les concepts de base
- Les comportements humains au travail
- L’équation de la performance au travail : savoirs, compétences, aptitudes personnelles et organisationnelles, motivation
- La motivation et l’implication au travail :
- Autonomie, latitude décisionnelle, responsabilisation,
- Besoin de sécurité, demande de soutien
- La motivaætion par les buts
- Les différentes conceptions de l’autorité : pouvoir ou leadership ?
- Les différentes conceptions de l’organisation du travail
- La responsabilité, la responsabilisation, la délégation : Qu’est-ce que c’est ? Qu’est qui les conditionne ? Qu’est-ce que cela implique ?
2. Le rôle et les missions d’un manager : Comment définir le champ de ses responsabilités et renforcer sa légitimité ?
Les 4 étapes du leadership : comment motiver par ses actes de management ?
- Soutenir ses collaborateurs – disponibilité du manager
- Organiser l’activité – donner les moyens organisationnels à ses collaborateurs pour réussir dans leur tâche
- Former et Transmettre l’information pour développer l’efficacité de l’équipe
- Élaborer un projet pour l’équipe, savoir le communiquer et faire adhérer
Pédagogie
Cette partie est traitée à l’aide :
- De 4 histoires décrivant chaque étapes de l’échelle du leadership
- d’un jeu interactif de découverte des styles en situation
3. Le comportement du manager
- Le leadership situationnel : les conditions de la délégation
Comment adapter ses pratiques managériales aux attentes des collaborateurs ?
- Apprendre à distinguer la maturité d’un collaborateur par l’observation en situation
- La maturité technique (la compétence)
- La maturité psychologique (la motivation)
- Apprendre à adopter un style managérial en fonction de chaque situation rencontrée
Cette partie a pour objet de comprendre les conditions nécessaires à l’adoption d’un style de management (situations des collaborateurs) par les managers et de répondre à la question suivante :
Avec quels collaborateurs dois-je me comporter de façon :
- Directive ? Persuasive ? Participative ? « Délégative » ?
Pédagogie : Cette partie est traitée à l’aide :
- d’un questionnaire sur les styles management personnels de chaque participant
- d’un jeu interactif de découverte des styles en situation
4. Le travail en équipe : de la cohérence d’équipe à la cohésion d’équipe
Les notions de groupe et d’équipe - Les enjeux du travail en équipe
- La force d’un groupe de travail est-elle supérieure à la force cumulée de chaque membre du groupe ? Pourquoi ?
- L’influence sociale sur nos comportements
- La stimulation par les autres
- La paresse sociale
Le fonctionnement personnel à l’égard des autres
- Nos comportements et nos attitudes vis à vis des autres
- Valeurs personnelles et valeurs collectives
- Soumission, négociation et compromis
- Tolérance, méfiance et confiance
Obtenir la cohérence d’équipe pour obtenir la cohésion
- Le pouvoir du but et son rôle déterminant dans l’engagement des collaborateurs
- Partage d’une vision et mobilisation des énergies pour atteindre un but collectif
- La répartition des tâches et la délégation : Objectifs – Variables d’Actions – Responsables
Pédagogie : Cette dernière partie est traitée à l’aide :
- D’un exercice de construction d’une équipe qui permet à la fois d’identifier et de comprendre les notions :
-de motivation d’une équipe autour d’un but et d’un projet commun
-de complémentarité entre les membres d’une équipe pour gagner ensemble
-de rôle d’un leader
-et la nécessité de développer de la solidarité entre les membres (comportements d’aide et de soutien)
- D’un exercice de sensibilisation aux comportements qui activent la construction d’une équipe et ceux qui la freinent : les valeurs personnelles, les compromis, la confiance dans les autres membres de l’équipe
- De la présentation et la mise en main de la méthode OVAR (objectifs / variables d’action / responsables)
- Processus OVAR : processus de délégation et de pilotage de l’activité de son équipe
- En partant de ses propres objectifs, le manager apprend à les traduire en variables d’actions (moyens pour atteindre ses objectifs).
-Ces variables d’actions deviennent alors les objectifs pour chacun de ses collaborateurs, dont ils deviennent responsables.
-Chaque collaborateur doit ensuite, avec l’aide du manager, décliner chaque objectifs en variables d’action pour lui-même.
-La mise main d’OVAR consiste à initier le processus en salle avec les participants : définir ses objectifs et apprendre à les décliner en variables d’actions.
Outre ces 3 supports pédagogiques majeurs, l’animation est soutenue par un nombre important de jeux, d’exercices et de mises en situation
Mise en œuvre
Avant la formation : Un questionnaire est adressé à chaque participant concernant son expérience managériale : antériorité dans le poste, raisons de son inscription à cette formation, description des situations management et des difficultés rencontrées lors des situations de délégation.
Ces éléments sont ensuite exploités pour adapter la formation aux besoins supposés des participants.
Formation en salle : questionnaires, échanges, apports théoriques, mises en situation.
+ Questionnaire à chaud sur les apports de la formation et les intentions d’action du participant.
Après la formation : un questionnaire est adressé aux participants environ 2 mois après la session de formation concernant les apports de la formation confrontés à la réalité du terrain.
Un bilan de la formation sera ensuite adressé au FAFSEA.
Durée : 28 heures (2 x 2 jours)